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企業的“高績效”究竟是怎么實現的?

時間:2019-12-30 18:03點擊:
 “績效考核”和“績效管理”這兩個詞早已成了眾多企事業單位、培訓教育機構和管理咨詢機構高度關注和熱議的話題,尤其是對企業績效考核價值評估和考核方法的選擇上,業界爭論和質疑聲音始終沒有停止過。為啥考核來考核去,很多企業效益還是沒什么太大變化?企業究竟需不需要推行績效考核?既然大家都不否定考核的積極作用,那為什么總是搞不出成效呢?為什么考核總是老板舉雙手贊成,而員工卻四肢反對?為什么絕大多數企業的考核工作都變成了走過場和形式化?這些問題的根源究竟在哪里,是企業的操作思路不對,還是HR的方法不正確?EVA、MBO、BSC、KPI、KSF、OKR、360以及積分法等各種考核方法中,究竟哪種考核方法更有效?上面這些問題,在過去的十多年企業管理和咨詢實踐中也曾做了不少嘗試、探索和實踐。但是,通過不斷地研究、實踐、試錯、反思和總結,近兩年來我對企業績效管理課題又有了新的體會和實踐感悟,今天我想以不同的管理視角與思維方式和各位業界同仁做進一步交流和分享,希望大家能得到新的啟發和突破。
 
  一、企業推行績效管理的目的是什么?
 
  不同的企業,可能創始人對企業的經營理念和管理方式也不盡相同。但是,不管什么樣的企業,我覺得它都會有一個最基本的投資初衷和發展目標——多賺錢。所以,我認為企業追求持續盈利的過程其實就是不斷追求高績效(效益)的過程。經營是過程,管理是手段,經營驅動管理,管理促進經營,經營和管理的最終目標都是為了創造高績效(效益)。企業管理的核心是人力資源管理,而人力資源管理的核心關鍵在績效管理,而績效管理的本質就是要驅動人為企業創造價值或高績效,企業經營管理的過程本質上也是一個績效管理的過程。為此,我認為在企業中推行考核也好,還是導入其他管理模式也罷,其實都應該聚焦于企業高績效回報和可持續發展而展開和推進,不能促進企業產生績效(效益)的考核其實都需要企業管理者進行反思和改進。
 
  二、企業的“高績效”究竟是怎么實現的?
 
  為什么企業總感覺員工工作不太努力?工作成效也不太明顯?我相信不少企業老板都曾這樣質疑過自己的員工。但是,大家是否曾想過企業如何做才能讓員工全力以赴和持續創造高績效?很多優秀企業的“高績效”究竟是怎么實現的?如何才能找到企業績效管理的切入點和關鍵控制點?如何正確把握企業績效管理常識?下面,我給大家先展示一張“員工績效創造邏輯關系圖”,相信大家會從中找到為什么很多企業的績效考核很難產生高績效。
 
  通過長時間的管理實踐和人性洞察研究,我認為每個企業的員工,無論他是處在高層還是基層工作崗位,這個人想要為企業創造出工作價值和高績效,企業如果僅靠績效考核這根“大棒”通常是根本達不到預期管理效果的,因為考核它只能識別出誰在為企業創造價值以及誰應該受到相應的獎懲,它屬于一種事后工作評價和獎懲度量行為。但是,僅有這個管理手段,其實并不能真正驅動員工為企業創造高績效。所以,我認為作為企業領導或者管理者必須要搞清楚員工是如何為企業創造價值的?這里面究竟有哪些影響因素?想讓員工為企業創造高績效,我們企業需要做好哪些工作?否則,如果沒有把握好這些績效管理常識,那在通過考核手段是很難把企業的經營效益提升到新高度的,而且也很容易步入考核怪圈或者變成形式化。
 
  1、如何理解與把握績效管理中的“員工想不想干”?
  通過大量的案例實踐和研究總結,我覺得員工想不想干好工作主要取決于兩點:意愿和動機。意愿反映了員工對所從事崗位工作的職業喜好和精力投入程度。動機反映了員工做事的初衷和個人目標追求。在管理實踐中,我們經常會遇到很多員工日常工作沒動力、沒激情、沒狀態和沒成效,其根源主要還是驅動員工“全力以赴”的工作意愿和驅動力不足所致。很多員工認為自己是在給上級做鋪墊或者是在給老板打工賣命,企業即使做大做強也不會對自己的利益有多大影響,不如順其自然做一天和尚撞一天鐘把工作應付了事。所以,對于員工工作意愿和動力不足的問題,最好的解決辦法還是要設計或構建一套系統有效的激勵驅動機制,只有統一了員工與企業的利益目標,你才能真正統一了員工與企業的績效目標。“趨利避害”是人的本性特點,要通過利益激勵驅動機制來牽引員工擼起袖子加油干,要把“為老板打工”變成“為自己奮斗”才行。比如,2013年曾做過一個大型物業企業的管理咨詢項目,按照阿米巴經營思想,通過劃小核算單元進行虛擬承包運營,同時設計和配套了以利潤貢獻為導向的績效獎金核算分配激勵機制,實現了公司從上至下各層級人員的利益和責任捆綁,年度公司整體業績增長驅動和成長突破還是非常明顯的。
 
  2、如何理解與把握績效管理中的“員工能不能干好”?
  管理實踐中,其實我們不難發現有些員工其實還是有自己的職業規劃和事業心的,工作中也表現出了較強的工作意愿和成就動機,日常工作積極性和主動性也都不錯。但是,有些事情卻總是做得不太好或者做的不盡如意,和企業的績效期望還是有不小差距。究其原因,我們會發現具有不同專業知識技能、實踐工作經驗、分析思考能力、方法工具應用以及個性品質的員工,其崗位工作勝任能力和績效創造能力也有很大差異。對于這個問題,最好的解決辦法就是要把好員工招聘關、培訓關和動態調整關,想辦法提高員工招聘的崗位匹配度和勝任能力訓練以及完善人員崗位動態調整機制,企業里符合崗位勝任素質要求的員工數量和質量越高,那企業創造高績效的概率就越大。縱觀華為、萬達、恒大、阿里巴巴等500強優秀企業,我們會發現這些龍頭企業在人才招聘引進上所采取的策略幾乎都很一致,那就是奉行“高待遇、高要求、高業績”,在用人上通常不會太馬虎和遷就。然而,當我們再反觀國內其他中小企業用人時,我們發現很多中小企業的招聘策略也幾乎很接近,采取低成本用高人的想法也很普遍,結果是有能力的優秀人才進不來,現有人員培養訓練又跟不上,“人崗虛配”現象成了企業的用人常態,結果老板成了企業最忙碌的人和最大的績效創造者,企業也因缺少能干的人而錯失了發展良機。
 
  3、如何理解和把握績效管理中的“企業允許不允許員工干好”?
  相信很多企業主觀上都希望自己的員工能在企業里充分施展拳腳,為企業創造更多地工作價值。但是,在在現實中,我曾見過不少企業現有的資源條件就不足以支持員工創造高績效,其實這個問題在很多企業里是客觀存在的,只不過很多企業不愿意在自己身上找原因而已。以往大家聽到“考核”就會順其自然地聯想到企業如何考核員工,而很少會聽到有企業主動反思自己應該為員工提供哪些資源條件來幫助他們實現更高的工作績效。為什么要反思這個問題?因為任何管理問題都有其兩面性,企業價值的創造本質上都源于企業所擁有的人、財、物力資源的有效配套、協同和增值,而考核主要是解決人的能動性問題,但它不能直接解決企業的資源配套與協同問題。結合以往工作體會,和大家分享幾個能夠影響企業績效管理成效的協同配套條件,這些因素如果處理不好,那員工績效考核終將變成形式化或者失敗而告終。
  (1)企業體制:A企業是一家以鋼鐵冶煉工程建設為主導的大型集團化國有企業,旗下擁有10多個配套產業分子公司,由于近兩年社會經濟不景氣以及鋼鐵行業產能嚴重過剩導致公司業務承攬量嚴重萎縮,企業經營效益也直線下滑,企業遇到了生死存亡的考驗。2015年,該企業曾借助咨詢公司的專業力量搞過內部戰略轉型和組織變革工作。在變革過程中,國企決策的低效、錯綜復雜的關系以及員工利益的籬笆給整個管理變革工作帶來了極大挑戰,總體感覺在國企體制下推行績效考核工作難度還是非常大的。B企業是一家以梅花鹿養殖和產品深加工為主的股份制家族企業,并已成功引進風險投資,但該企業內部有很多關鍵崗位都是創始人的家族裙帶親戚,企業內部曾多次啟動和推行員工績效考核工作,但每次都是以考核流于形式化而失敗告終。治理結構不完善的家族企業,推行考核的失敗率也很高。
  (2)商業模式:C企業是一家大型肉羊屠宰加工和產品銷售企業,年營業額超過10多個億,但是企業每年主營業務凈利潤幾乎是虧損,如果加上政府每年給予的農牧產業化政策扶持補貼后方能持平或略有微利。據了解,該企業內部推行員工績效考核工作也有好幾年的時間了,但最終的結果體現在企業效益上還是很不理想,通過深入分析,發現該企業還是沒有找到最佳的盈利模式。而且,這種現象在肉羊屠宰加工行業很普遍,規模越大的企業表現的越明顯。所以,我認為盈利模式設計存在先天不足的企業,通過員工績效考核手段是無法實現企業持續高績效回報的。
  (3)目標計劃:戰略搖擺不定、經營預算缺失、目標計劃不明、管理主線不清、政策朝令夕改的企業推行績效管理也是有難度的。在以往的工作中,我們發現很多企業的績效考核是基于員工崗位工作職責履行和會議部署任務而展開的,考核指標和公司及所在部門的年度整體任務目標關聯度并不高。另外,我們還發現很多中小企業績效考核都是在針對普通員工,個別企業會覆蓋到中高層管理人員。其實,從績效管理角度來看,一個企業完整的績效管理體系應該包括企業總體績效、部門團隊績效以及員工個人績效三部分內容,而且三者之間存在著密切的邏輯關系,如果只抓員工個人的工作績效考核,那很可能會出現企業與員工的工作目標不一致,甚至還會出現員工考核可能是合格或優秀的,而企業經營績效卻表現不佳的矛盾現象。另外,考核普通崗位而不考核關鍵崗位,本身也不符合價值創造和績效管理的基本思想。以前曾接觸過一個案例,公司每月員工考核結果絕大多數人屬于勝任,極少部分屬于優秀和需改進,幾乎沒有不勝任的員工。但是,從企業財務角度看,企業卻是績效不佳,每月財務回款不足,現金流較差,導致資金吃緊連續2、3個月都不能按時發放工資。
  (4)資源保障:D企業是一家擬新三板掛牌的股份制奶牛養殖企業,為了實現企業與風投機構的對賭承諾,2015年該公司啟動了牧場場長績效考核工作。其中,有一項KPI考核指標是要求場長將牧場奶牛平均單產從70公斤/日提升到90公斤/日。考核執行兩周后,總裁從日報生產報表上發現各牧場近期的奶牛單產指標數據提升幅度并不是很大。隨后,總裁召集各牧場場長開會,并在會上詢問為什么單產指標沒有提升起來,最后各場長告訴總裁,要想提升現有奶牛單產水平只有兩個辦法,一個是公司采購部門要保證各牧場有充足的飼草料供應,不能出現斷料情況,可現在有三種飼草料已經斷料快一周了。另一個辦法就是要同步花錢投入改造現有的飼養設備設施環境(比如飲水槽、運動場填砂、臥床改造、頸夾購置等),我們也申購了十多天了,但都遲遲未采購到位。最終牧場把責任推到了采購部,采購部又把責任推到了財務部,財務部又把責任推到了公司董事長那里,最后董事長也心知肚明表示默認。此次會議開完以后,該公司總裁再也沒有督促牧場績效考核的事情,場長績效考核工作也就暫停了。其實,還很多企業諸如出現流動資金保障不足、企業資質證照手續不全等各種客觀因素而導致企業正常業務無法有序運轉的案例。巧婦難為無米之炊,企業的相關資源配套保障如果出現問題,那正常的經營管理秩序就會受到影響,當然推行考核的難度也就會增大,想實現企業的高績效目標就更難了。
  (5)業務流程:企業的高績效源于其業務流程通暢和高效運轉支撐,一個業務流程運轉不暢的企業,其流程節點上的職責分工、資源配置、運轉效率和工作績效也都不會太理想的,而且很容易出現管理的責任盲區和推諉扯皮現象,管理內耗和價值創造代價是很高的,也很難讓員工和企業都產生高績效。舉個案例,曾經有個剛重組并購不久的中小型連鎖企業,短期內并沒有將企業內部的供應鏈業務流程梳理順暢,然后就匆忙啟動了內部員工績效考核工作,結果執行了兩個月就執行不下去了,考核中很多指標都存在流程不暢和職責不清而帶來的相互推諉扯皮和找借口問題。
  (6)管理政策:很多企業的管理制度設計出發點是為了規范和控制風險,但是在控制風險的同時,有時候也制度條條框框把員工的思想和手腳給束縛住了,導致員工產生不犯錯或者不違反公司的規矩就行了,最后失去了對工作的沖勁兒和價值創造的積極進取意識。從人性的角度看,其實員工都不希望被公司制度過度束縛或者因個人失誤犯錯而被公司規章制度“修理”。所以,我認為企業在設計任何管理制度政策時,都應該本著激發人的善意和驅動員工為公司多創造價值而考慮。在不違反原則的情況下,制度政策應該最大化地驅動員工努力工作和創造高績效,管理政策要發揮積極地績效助推作用。舉個例子,不知道大家聽說過“視源股份”這家中小板上市企業沒有,這個企業近5年營收每兩年翻一番,且近3年凈利潤年均復合增長率高達到47%。如果仔細研究,你會發現這家企業的管理機制很有個性和新意,尤其是在員工考勤、考核激勵、員工關懷、人才培養等方面制度政策設計很有獨到之處,企業能有經營業績的持續高增長和翻番的良好績效表現,相信與這些積極的管理政策是分不開的。
  (7)審批授權:經過大量的案例研究,我們發現員工的主觀能動性、責任擔當和績效表現都和組織的審批授權有很重要的影響關系。E企業是一家綜合貿易服務企業,企業曾花重金引進了一名職業經理人擔任公司總經理,負責公司全盤經營管理工作,原總經理轉換角色變成了董事長。該總經理在企業實際經營管理運作過程中,凡是每次遇到員工簽字審批時,除了部門負責人和總經理審核以外,每次還需要報請公司董事長進行最后簽批才能執行。半年過去后,該總經理發現自己也沒多大決策權,充其量也就是董事長助理角色,所以他能推得事情也開始逐漸往董事長那邊傾斜,干到年底結束后就向公司請辭了,最后董事長又把原來的那些工作接了回來繼續推進。大量的實踐證明,有些崗位如果不授權或者授權不當,最終其崗位績效價值也是難以充分施展和發揮,因為做不到管理的責權利對等就很難把人的能動性徹底給調動起來。
  (8)溝通反饋:溝通反饋應該是貫穿于企業的所有經營管理活動中,無時不有,無處不在。但是,有很多企業的問題溝通反饋和協調解決機制就非常不通暢,甚至是缺失或低效,最后導致很多經營管理問題長時間得不到有效反饋和協調解決,最終耽誤了問題的解決,也影響了人的士氣,同時也制約了員工績效價值的創造。舉個例子,有個企業朋友曾向我介紹他們公司的開例會的感受,他說他們公司以前召開月度例會的時候,很多門店店長都很積極地把自己在工作中遇到的且需要總部給予支持和協調解決問題在會上講出來,反饋給公司相關部門和領導,期望這些問題能夠盡快得到解決。但是,有些問題在例會上反饋后,也沒有人去關注和跟蹤解決,時間長了大家都麻木了,也不想再提了,大家認為提了也是白提,沒人搭理,再繼續反饋下去,估計公司總部對自己也有看法了,公司能給我多少支持那我就做多少事兒吧。其實,這種溝通不暢和問題解決機制最終會導致想干事的人傷了心,同時消磨掉了其工作斗志,最終也影響了企業的整體績效。
  (9)文化導向:一個企業的文化價值導向對企業的工作氛圍、價值創造和績效管理將產生重要影響。像華為、海底撈等能在市場逆境中始終保持持續增長和良性發展的企業,其實他們都有個共同特征,那就是以顧客為中心、以奮斗實干為根本的文化價值導向,并從激勵機制上要保障那些為企業艱苦實干和奮斗付出的高績效員工能夠得到應該有的肯定和回報,不讓任勞任怨的“雷鋒”吃虧和受氣。時間長了,企業里務實干事兒的人就多了,撞鐘混日子的人就沒法呆下去了,最終企業就會形成務實的干事文化和績效創造文化。
  (10)領導風格:不同的老板和管理者其領導風格不同,但最常見的有兩種典型老板或管理者。一種是結果為導向,喜歡向下屬要結果,管理方式比較強勢,直截了當,且下屬做不好時喜歡訓斥或責罵。還有一種是過程與結果導向兼顧,喜歡謀劃和指導下屬工作,管理方式相對比較溫和,能夠尊重下屬意見,且下屬做不好時會給于批評,但不會責罵。這兩種領導風格各有利弊,都能夠促進企業發展。但是,從人性“趨利避害”和“喜歡被尊重”角度來看,第二種領導風格相對而言更容易獲得員工的認同和接受,團隊凝聚力和工作氛圍也相對會寬松一些,相互更容易交心和達成共識。企業領導和管理者要多給員工指導和幫助,要把下屬當做自己的客戶來支持和服務,而不是對下屬隨意“拍磚”和“打臉”。
 
  4、如何理解與把握績效管理中的“員工究竟干的怎么樣”?
  沒有考核就沒有評判,沒有評判就無法決斷,沒有決斷就無法獎懲,沒有獎懲就無法做好管理,而沒有管理又何談企業價值創造和高績效?鑒別員工干得怎么樣,主要還是通過員工績效考核評價手段來實現,要通過評估考核的手段把企業里的價值創造者、績效貢獻者以及消耗資源混日子的人過濾和篩選出來,并給予其不同的獎懲激勵措施。本文開篇已經提到了8種考核方法,尤其是近兩年KPI考核降溫后,很多人又開始研究和嘗試“積分制考核”和“目標與關鍵成果考核(OKR)”,尤其是OKR考核熱潮正在撲面而來。但是,我認為無論企業選擇哪種考核方法,其實績效管理的常識和本質還是沒有變,依然是要圍繞“工作目標、資源配套、人性洞察和激勵機制”進行考核與系統管理,只不過是站的角度不同而已。至于每種考核方法的操作要點和技巧只要大家用心去學習研究和應用實踐,掌握起來也不算是特別困難的事情。但是,無論采取哪種績效考核方法,建議大家一定要把考核結果與員工的切身利益(比如工資、獎金、福利、合同續簽、股權激勵、職位異動等人事決策)相掛鉤,要把考核作為員工利益分配的度量標尺。
 
  綜上所述,考核之所以不好做,是因為它觸及了人的核心利益。而績效管理之所以難把握,是因為它貫穿了企業的經營活動全程。企業的“高績效”源于其高層領導的布局謀劃、內部資源的協同配套、員工人性的洞察理解、激勵機制的牽引驅動、員工全力以赴的實干付出以及合理的考核評價機制,而不只是簡單地對考核方法進行選擇。
 
(作者簡介:韓召和,中國人力資源3000強成員,實戰派組織與人力資源顧問、中國企業聯合會管理咨詢專家)

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